Lean Management e ERP: la coppia della produttività

Il Lean Management, o più in generale la filosofia Lean, è ancora poco conosciuta in Italia.

Secondo una ricerca condotta nel 2013 da Lean Experience Factory di Pordenone su un campione di 350 imprese italiane di piccole-medie dimensioni, 245 non sanno cosa sia il Lean Thinking. Delle rimanenti 105 imprese, solo il 20% mette effettivamente in atto metodi di Lean Management e Lean Production.

Prima di andare avanti, quindi, è necessaria una premessa.

Che cos’è il Lean Thinking?

Il termine Lean Thinking (letteralmente “pensiero snello”) fu coniato all’inizio degli anni Novanta da J. Womack, D. Jones e D. Roos, i quali nel libro “La macchina che ha cambiato il mondo” hanno messo a confronto i modelli imprenditoriali delle aziende automobilistiche giapponesi con quelli delle aziende occidentali partendo dal celebre esempio della Toyota che, negli anni Quaranta, per superare un momento di forte instabilità economica, mise a punto un sistema produttivo oggi noto come Toyota Production System (TPS).

Nel loro saggio, Womack, Jones e Roos definirono il Lean Management “un modello manageriale volto ad ottimizzare l’organizzazione aziendale per ottenere sempre di più utilizzando sempre meno risorse: meno sforzo umano, meno tempo, meno spazio, meno attrezzature e materiali”.

L’aspetto interessante è che il Lean Thinking non è soltanto un modello di gestione, ma un paradigma di pensiero (thinking, appunto). Il Lean Thinking va visto come un vero e proprio processo di apprendimento e miglioramento che interessa non solo gli strumenti e i metodi ma anche il sistema motivazionale, il sistema di formazione, il modo di allineare obiettivi e progetti e tutto l’insieme di regole e valori che governano l’impresa. Insomma, è un modo di impostare la cultura aziendale.

I principi del Lean Management

Naturalmente, la filosofia Lean è molto articolata e non è questa la sede per approfondirne la logica, per cui ci limitiamo a spiegarne sinteticamente i principi fondamentali.

1 – Identificare il valore per il cliente, cioè capire quali sono le attività che creano effettivamente valore per l’utilizzatore finale e quali no: in questo modo è possibile individuare gli sprechi e delineare le opportunità di miglioramento.

2 – Mappare il flusso di valore attraverso la Value Stream Maps (VSM), un modello che permette di rappresentare visivamente il funzionamento dei diversi flussi aziendali. La filosofia Lean distingue tre flussi principali:

• il flusso di informazioniche parte dal cliente, passa attraverso la rete vendita, arriva al reparto produttivo, viene processato dal reparto amministrativo e logistico e torna al cliente;
• il flusso dei materialiche parte dalle materie prime e porta al prodotto finito;
• il flusso delle persone,cioè l’insieme delle operazioni che il personale deve compiere durante il processo.

3 – Far scorrere il flusso del valore, cioè riuscire a standardizzare i processi basandoli su due logiche chiave:

• Il just in time, cioè la capacità di far arrivare i materiali sulla linea produttiva solo nel momento in cui ce n’è il bisogno, nel preciso quantitativo richiesto.
• L’autoattivazione, cioè l’automazione di tutti quei processi (operativi e amministrativi) per i quali non è indispensabile il lavoro umano.

4 – Produrre secondo una logica pull e non push, mettendo in atto una gestione puntuale, intuitiva e precisa delle scorte in modo che sia sempre la domanda del cliente a tirare la produzione.

5 – Puntare all’eccellenza, mediante il miglioramento continuo.

Il ruolo dell’ERP nella logica del Lean Thinking

Cos’hanno quindi in comune il Lean Management e i sistemi ERP di ultima generazione? Se ci seguite da un po’, probabilmente, avrete individuato le affinità già leggendo i principi del pensiero Lean, perché le sinergie tra ERP e Lean sono evidenti e riguardano principalmente tre ambiti.

1 – L’automazione.

Abbiamo già parlato di come l’ERP permetta di automatizzare i processi aziendali liberando i lavoratori da tutte quelle azioni ripetitive e incombenze di routine che assorbono tempo ed energie, permettendo loro di dedicarsi ad operazioni che producono reale valore per il cliente.

2 – L’ottimizzazione del flusso del valore.

Gestendo in maniera integrata tutti i processi aziendali, l’ERP permette di ottimizzare il flusso di lavoro in particolare per quanto riguarda la pianificazione della produzione, l’organizzazione logistica, le performance della rete vendita, la gestione dell’e-commerce, ma anche le operazioni amministrative come la contabilità. Grazie agli strumenti messi a disposizione dall’ERP le aziende riescono a ridurre gli sprechi, standardizzare i processi di lavoro e mettere in atto la logica del just in time prospettata dal Lean Management.

3 – Il miglioramento continuo.

Grazie a sistemi avanzati di Business Intelligence e Data Visualization e alla sinergia con il reparto marketing, all’integrazione con i CRM, i software di progettazione e i gestionali degli agenti, gli ERP di nuova generazione permettono di monitorare l’andamento aziendale in tempo reale. L’elevata capacità di archiviare ed elaborare i dati, inoltre, permette di ottenere informazioni strategiche che possono essere utilizzate dal management per migliorare continuamente il processo decisionale e gestionale.

ERP e Lean non sono due filosofie diverse, come si pensava in passato, né due facce della stessa medaglia, piuttosto sono due paradigmi che si integrano. Il Lean Thinking è un paradigma di pensiero, l’ERP è un paradigma operativo: insieme contribuiscono a migliorare la produttività delle imprese agendo direttamente sulla cultura aziendale.

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